Questo grafico mette in scena uno dei paradossi più scomodi dello sviluppo prodotto: quando l’incertezza è massima, è proprio il momento in cui bisogna prendere le decisioni più importanti.
Eppure quella parte iniziale del percorso raramente compare nei Gantt, nei business case o nei piani di progetto.
Per chi lavora nello sviluppo prodotto, invece, rappresenta la normalità.
Tentativi.
Ipotesi.
Ripensamenti.
Strade che sembravano promettenti e che si rivelano vicoli ciechi.
Eppure è proprio lì che nasce il valore.
Lo sviluppo di un nuovo prodotto non è una sequenza ordinata di attività. È un processo progressivo di riduzione dell’incertezza.
All’inizio sappiamo poco.
Non sappiamo se il problema che vogliamo risolvere è davvero rilevante.
Non sappiamo se la soluzione sarà accettata dal mercato.
Non sappiamo se saremo in grado di industrializzarla.
Non sappiamo nemmeno se il modello economico reggerà una volta superata la fase prototipale.
Con il passare del tempo l’incertezza diminuisce.
Ma non diminuisce da sola.
Richiede esplorazione, apprendimento, confronto e, inevitabilmente, qualche errore.
Ed è qui che molte organizzazioni entrano in difficoltà.
Non perché manchino le competenze tecniche.
Ma perché si trovano ad affrontare una serie di paradossi.
• Investire risorse senza la certezza di un ritorno.
• Togliere attenzione a prodotti che oggi generano fatturato.
• Mettere in discussione soluzioni che hanno avuto successo.
• Accettare che le risposte non siano disponibili all’inizio del percorso.
• Proteggere chi sta esplorando invece di chiedergli certezze premature.
Più un’azienda ha successo, più questi paradossi diventano difficili da gestire.
Perché il business esistente tende naturalmente a difendere sé stesso.
In questi giorni penso spesso a chi sta guidando il progetto della nuova Ferrari elettrica.
Non vorrei essere l’uomo prodotto di Ferrari in questo momento.
Da una parte c’è un marchio costruito attorno a valori fortissimi: motore termico, sound, meccanica, emozione.
Dall’altra c’è la necessità di esplorare un futuro che potrebbe mettere in discussione proprio quei paradigmi.
Qualunque scelta venga fatta genera incertezza.
Se cambi troppo, rischi di tradire ciò che ti ha reso grande.
Se cambi troppo poco, rischi di diventare irrilevante.
È il paradosso che accompagna ogni innovazione significativa.
Per questo guardo con una certa diffidenza chi pretende che un percorso di sviluppo prodotto sia lineare, prevedibile e completamente pianificabile.
Le innovazioni che contano nascono quasi sempre in una zona di tensione.
Una zona in cui il futuro non è ancora chiaro, il mercato è diviso e le risposte definitive non esistono.
Lo sviluppo prodotto, in fondo, non consiste nel costruire funzionalità.
Consiste nel trasformare, in modo disciplinato, l’incertezza in conoscenza.
E la qualità di un sistema di sviluppo si misura proprio da questo:
La domanda è: la tua organizzazione è davvero progettata per fare questo?
Quanto velocemente riesce a ridurre l’incertezza senza compromettere il business che lo sostiene?
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Enrico Bonetto 