Un direttore commerciale, sorridendo, una volta mi disse:
«Noi facciamo anche missili, se serve.»
Ci siamo fatti una risata.
Poi, ripensandoci, non sono più stato così sicuro che fosse una battuta.
Non so se la parte più difficile del suo lavoro fosse convincere i clienti a comprare o convincere internamente l’organizzazione a realizzare tutto ciò che prometteva.
Quella frase, in fondo, l’ho sentita in molte varianti.
“Facciamo tutto.”
“Ci adattiamo a qualsiasi richiesta.”
“Troviamo sempre una soluzione.”
Sono frasi che trasmettono disponibilità, orientamento al cliente e voglia di cogliere ogni opportunità. In molti casi rappresentano davvero un punto di forza.
Il problema non nasce quando diciamo sì.
Nasce quando quel sì diventa il modo normale di lavorare.
Ogni richiesta speciale aggiunge una variante.
Ogni variante introduce nuove decisioni.
Ogni decisione aumenta le interazioni tra persone, funzioni e processi.
All’inizio il sistema regge.
Poi aumentano le riunioni, le telefonate, le urgenze, le eccezioni, le persone “che sanno come fare”. Le consegne diventano meno prevedibili e il coordinamento richiede sempre più energia.
Per anni ho osservato questo fenomeno senza riuscire a dargli un nome.
Poi ho incontrato la Legge della Varietà Requisita di W. Ross Ashby.
In estrema sintesi dice questo:
Solo la varietà può assorbire altra varietà.
È stata una piccola epifania.
Perché ho capito che il problema non era la varietà delle richieste dei clienti.
Quella è inevitabile.
Il problema nasce quando la varietà che entra nel sistema è superiore alla capacità dell’organizzazione di governarla.
A quel punto ogni nuovo “sì” non genera solo valore.
Genera anche complessità.
Il paradosso è che il problema non è aver accettato una richiesta particolare.
Il problema è non aver deciso che cosa fare di quella richiesta una volta consegnata.
Rimarrà un’eccezione?
Diventerà uno standard?
Oppure continuerà a vivere nella memoria di poche persone?
Questa, secondo me, è una delle decisioni più importanti per un’azienda che vuole crescere.
Esiste una differenza enorme tra fare tutto ed essere progettati per gestire una grande varietà di richieste.
La prima è una promessa commerciale.
La seconda è una capacità organizzativa.
Le aziende che crescono nel tempo non eliminano la varietà del mercato.
La governano.
Ogni nuova richiesta diventa una scelta consapevole.
Può trasformarsi in uno standard.
Può rimanere una deroga governata.
Oppure può essere rifiutata, perché il costo organizzativo supera il valore che genera.
È qui che il Product Management assume un ruolo decisivo.
Non per dire sempre “no”.
Nemmeno per dire sempre “sì”.
Ma per progettare il modo in cui l’azienda decide quale varietà mantenere, quale standardizzare e quale lasciare fuori.
Perché ogni prodotto influenza il modello di impresa.
Ogni eccezione modifica il sistema.
Ogni deroga cambia il futuro dell’organizzazione.
Ed è qui che la disciplina smette di essere un vincolo.
Diventa ciò che rende la flessibilità sostenibile.
Per questo, oggi, quando sento dire:
«Noi facciamo anche missili, se serve.»
Sorrido.
Poi mi viene spontanea una domanda.
Quello che oggi chiamate flessibilità… domani sarà ancora un vantaggio competitivo, oppure sarà diventato complessità?
Perché la vera flessibilità non consiste nel dire sempre “sì”.
Consiste nel progettare un’organizzazione capace di continuare a dire “sì”, senza compromettere ciò che la rende competitiva.
Ogni deroga dovrebbe lasciare qualcosa in eredità: una regola migliore, uno standard più robusto, una decisione più consapevole.
Altrimenti non stiamo costruendo capacità.
Stiamo semplicemente accumulando complessità.
E la complessità, prima o poi, presenta il conto.
Per questo credo che la crescita sia un moltiplicatore.
Se il sistema è solido, moltiplica valore.
Se il sistema è fragile, moltiplica fragilità.
Enrico Bonetto 