Quando lavoriamo su un flusso fisico, la trasformazione si vede.
Un pezzo entra grezzo, viene lavorato, assemblato, controllato e alla fine diventa un prodotto.
È abbastanza facile capire cosa sta fluendo.
Con le informazioni è più difficile.
Non vediamo qualcosa che cambia forma davanti ai nostri occhi.
Ed è proprio per questo che spesso finiamo per confondere il flusso con l’elenco delle attività che fanno le persone.
“Riceve la mail.”
“Compila il file.”
“Carica il dato.”
“Passa la richiesta all’ufficio successivo.”
Tutto vero.
Ma non basta ancora per capire se il processo sta funzionando bene.
Cosa stiamo davvero trasformando?
In un flusso informativo ci sono risorse che trasformano e qualcosa che viene trasformato.
Le risorse possono essere persone, sistemi, regole, procedure.
Quello che cambia è quanto sappiamo e quanto siamo in grado di decidere.
Prendiamo un ordine cliente.
All’inizio sappiamo che il cliente vuole qualcosa.
Poi dobbiamo capire esattamente cosa vuole.
Dobbiamo verificare se possiamo farlo.
Dobbiamo capire entro quando possiamo farlo.
E a un certo punto dobbiamo anche impegnarci su una data.
Il prodotto magari non si è ancora mosso di un millimetro.
Ma ora sappiamo molto di più.
E soprattutto sappiamo cosa possiamo fare.
Questo, secondo me, è uno dei modi più semplici per leggere un flusso informativo.
Tre elementi da tenere separati
Quando provo a mappare questi flussi, cerco di distinguere tre cose.
Informazione
Che cosa dobbiamo sapere?
Un requisito.
Una quantità.
Una configurazione.
Una disponibilità.
Una data.
Un vincolo.
Decisione
Che cosa possiamo decidere quando abbiamo quelle informazioni?
Possiamo produrlo.
Possiamo acquistarlo.
Questa configurazione va bene.
Questa data è sostenibile.
Il prodotto è conforme.
Valore
Perché quella informazione o quella decisione serve?
Non perché “il processo lo prevede”.
Non perché “abbiamo sempre fatto così”.
Ma perché permette al lavoro di avanzare verso ciò che il cliente sta aspettando.
Ed è proprio questo ultimo passaggio che evita di fare una semplice fotografia di come oggi siamo organizzati.
Dove rischiamo di sbagliare
Il rischio è digitalizzare molto bene un processo che nessuno ha mai davvero messo in discussione.
Un nuovo campo.
Una nuova approvazione.
Una nuova notifica.
Una nuova dashboard.
Tutto corretto dal punto di vista tecnico.
Ma se non è chiaro quale informazione deve uscire da quel passaggio, quale decisione deve diventare possibile e perché serve al flusso, stiamo semplicemente rendendo più veloce il modo in cui oggi lavoriamo.
Non è detto che lo stiamo migliorando.
Ed è qui che IT e Operations dovrebbero iniziare a parlarsi davvero.
Chi conosce il lavoro porta il problema reale.
Chi conosce i sistemi costruisce il modo per gestirlo.
La Lean, in mezzo, serve a fare una domanda semplice:
questa cosa fa avanzare davvero il flusso oppure no?
Un modo semplice per partire
Quando analizzo un passaggio provo quindi a non partire subito da:
“Chi fa cosa?”
Parto da tre domande:
Che cosa deve essere chiaro dopo questo passaggio?
Quale decisione deve diventare possibile?
Perché serve al flusso?
Solo dopo ha senso parlare di ruoli, software, campi, notifiche e automazioni.
Perché a quel punto sappiamo cosa stiamo cercando di far funzionare.
Nel flusso fisico trasformiamo materiali.
Nel flusso informativo trasformiamo incertezza in decisioni.
E il valore ci dice quali trasformazioni servono davvero.
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